Vortrag in Stuttgart: Integrative Führung und Mixed Leadership. Wege zur Umsetzung durch emotionale Selbstführung

Für den Mittwoch 30.05.2012 hat mich der EWMD zu einem Vortrag ins Arcotel Camino nach Stuttgart eingeladen.

Als ich mir die Website vom Arcotel ansehe, staune ich nicht schlecht. Dieses Hotel wird im Geiste des Jakobsweges geführt. Ich weiß noch sehr genau, was ich alles persönlich erlebt habe, als ich auf dem Camino gepilgert bin. Seit über tausend Jahren treffen Menschen auf ihrer Pilgerreise nach Santioago mit anderen Menschen zusammen und entdecken im inneren Dialog mit sich selbst neue Wege. Wenn das nicht passt…

An diesem Abend spreche ich über die Bedeutung der emotionalen Selbstführung in der Führung. Damit Kopf, Herz und Körper zusammenkommen und eine kreative Kombination von Unterschieden (zwischen Frauen + Männern, Generationen, Kulturen) möglich werden kann, ist ein selbstverantwortlicher Umgang mit Gefühlen nun mal notwendig.

Ich werde wesentliche Elemente aus unserem gerade erschienenen Buch Das flüssige Ich. Führung beginnt mit Selbstführung vorstellen. Nach einem Impulsvortrag gibt es dann die Mögklichkeit zum gemeinsamen Erfahrungsaustausch.

Der Vortrag beginnt im 19.30 Uhr. Jeder Mann, jede Frau, die Lust hat dabei zu sein, kann sich mit einer Mail hier anmelden: info.stuttgart@ewmd.org.

Ich freue mich, wenn wir uns dort treffen.

Stell dir vor: Es gibt eine Frauenqoute – und keine geht hin

Nachdem ich angefangen hatte, in der Broschüre Managerinnen 50plus zu lesen, konnte ich nicht mehr aufhören. Das ist mir beim Lesen einer Broschüre aus einer Bundesministerium noch nie passiert!

Diese Studie hat der EWMD zusammen mit der Uni Bremen im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend durchgeführt. Sie handelt von den Frauen meiner Generation, die sich einen Platz in der Führungselite Deutschlands erkämpft haben. Sie beschreibt, warum erfolgreiche Managerinnen gerade in dem Alter aussteigen, in dem ihre männlichen Kollegen noch einmal durchstarten.

Wie sie gehöre auch ich zur Babyboomer-Generation. Wir wurden zwischen 1950 und 1965 geboren. Durch den Wandel der Geschlechterrollen, den Bildungsreformen und dem wachsenden Bedarf an weiblichen Arbeitskräften in den 1960-70er Jahren unterscheiden sich unsere Biographien deutlich von den Frauen, die bisher diese Altersstufe erreicht haben.

Die Frauen-Generation vor uns (heute 60-80 Jahre alt) wurde in einer Zeit ausgebildet in der Frauen an der Uni noch unerwünscht und das Karriereziel Management für Frauen undenkbar war. Immerhin war bis zur Reform des Ehe- und Scheidungsrechts (1976) durch das bestehende Familienrecht die Rolle der Frau als Hausfrau vorbestimmt. Der Ehemann musste bis dahin der Berufstätigkeit der Ehefrau juristisch zustimmen. Unglaublich – oder?

Die Studie Managerinnen 50plus kommt zu (gar nicht so) erstaunlichen Ergebnissen:

  • Firmen investieren viel Zeit und Geld, um weibliche Führungskräfte an Bord zu holen. Doch Managerinnen sind in ihrer zweiten Lebenshälfte immer weniger bereit, in patriarchalen Kulturen zu arbeiten. Sie wollen ihre Erfahrungen und Begabungen in einem Umfeld der Sinnhaftigkeit, Wertschätzung und Kooperation zur Geltung bringen – außerhalb von unternehmerischen Kulturen, die durch männliche Dominanz geprägt sind.
  • Managerinnen 50plus entscheiden sich zunehmend für den Ausstieg und einen Weg in die Selbstständigkeit. Mit ihrer Entscheidung müssen Unternehmen auf viele weibliche Kompetenzen verzichten.
  • Traditionelle Faktoren – wie Qualifikation, Ausfallzeiten, mangelnde Zeitsouveränität, niedrige Produktivität oder hohe Fluktuation – lassen sich bei den befragen Frauen für die Geschlechterungleichheit in Unternehmen nicht ins Feld führen. Dennoch stagniert ihre Karriere, gleichwohl auf hohem Niveau.
  • Der Anteil von Frauen in Führungspositionen sinkt, je größer ein Konzern ist. Bei vergleichbarer Qualifikation und Leistung liegt das Einkommen von Frauen auf allen Hierarchie-Ebenen immer noch um ein Drittel niedriger als bei Männern.
  • Die Lebensführung der meisten Managerinnen unterscheidet sich von den ‘normalen Biographien’ von Frauen. Sie leben eher unkonventionell: Sie haben oftmals Männer, die auch Hausmänner sind. Sie leben mit ihren Partnern nicht selten in getrennten Wohnungen. Und sie verdienen so viel, dass sie Dienstleistungen im Haushalt einkaufen können. Sie haben in der Regel weniger Kinder als ihre männlichen Kollegen.
  • Obgleich Managerinnen durch ihre Berufstätigkeit gebunden sind und häufig sogar das Familieneinkommen sichern, werden sie in der Lebensmitte erneut mit dem Anspruch konfrontiert, familiäre Sorgearbeit zu leisten. Nach der Betreuung der Kinder, wird nun die Fürsorgepflicht für Eltern und Schwiegereltern zur Frauensache erklärt.
  • Managerinnen durchlaufen auf ihrem Karriereweg durch männlich dominierte Unternehmen drei Phasen. Kampf um Anerkennung: Diese Frauen befinden sich in einem permanenten Konflikt zwischen der eigenen Selbstbeschreibung und dem männlich geprägten Verhaltens- und Wertecodizes im Unternehmen. Innere Kündigung: Aufgrund der häufig frustrierenden und erschöpfenden Erfahrungen in ihrer Berufslaufbahn resignieren viele Managerinnen. Sie würden gerne ihre Arbeit im Unternehmen beenden, können das aber nicht, da sie in ihrer Partnerschaft für das Familieneinkommen sorgen. Ausstieg in die Selbständigkeit: Mindestens ein Drittel der untersuchten Frauen plant einen Ausstieg in die Selbstständigkeit. Dies ist ihnen allerdings vor allem deshalb möglich, weil sie Teil eines gut verdienenden Doppelkarrierepaares sind.

Nach einem langen Kampf suchen sich diese Frauen beruflich noch einmal einen anderen Weg. Immer mehr Top-Managerinnen nehmen ihren Hut. Ihnen ist die Lust an den Werten  der Männern vergangen

Vor ihrem Weg durch die Hierarchien habe ich größten Respekt. Sie haben sich mutig gegen den Wind gestellt und damit ein neues Zeitalter vorbereitet. Mit ihrer Entscheidung, sich für das eigene Glück zu entscheiden, wagen sie wieder einmal Bahnbrechendes.

Möge ihr Wahl dazu führen, dass immer mehr Unternehmen sich für einen Kultur einsetzen, in der Frauen wieder Lust haben, ihr Vermögen zu teilen. Und dass wir alle 2012 den Mut finden, Entscheidungen zu treffen, die uns glücklich machen.

 

Dirigieren und Führen

Ich ertappe mich manchmal dabei, dass ich zu einem Musikstück, dass mich beflügelt, zu dirigieren beginne. Ich habe dann das Gefühl, dass meine Körper-Intuition die Führung übernimmt und leidenschaftlich eine beseelte Bewegung ausdrückt…

Heute habe ich entdeckt, dass es ein Projekt gibt, in dem Dirgieren & Führen als Element der Führung erlebbar wird. Was für einen geniale Idee von Manfred Harnischberger und Gernot Schulz, um Führungskräfte in ein neues Bewusstsein zu führen…

Dirigieren und Führen — Führungskräfteseminar mit Orchester

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Intuition und Nichtwissen im Management

In unserem Gehirn sind Wissen und Nichtwissen neuronal miteinander verschaltet. Sie bilden eine Einheit, die Intelligenz und Intuition überhaupt erst möglich macht. In unserer Gesellschaft ist diese Verbindung noch nicht vorhanden. Damit wird uns ein Zugang zu unserer Intuition sehr erschwert.

Einer der Blogs, die ich immer wieder mit viel Interesse lese, ist der von Dr. Andreas Zeuch. In seinem integral.blog schreibt er über Intuition, Nichtwissen und Unsicherheit in Unternehmen.

In diesem Ausschnitt aus einem Video spricht er über die Relevanz von Intuition und Nichtwissen in der Bildung. Nach wie vor wird es in der Schule bestraft, wenn Kinder etwas nicht wissen. Andreas Zeuch plädiert dafür, Nichtwissen in der Schule als eine Ressource zu entdecken.

Andreas Zeuch: Intuition und Nicht-Wissen, 05

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Wer gerne mehr wissen möchte, kann hier ganze Interview mit Dr. Andreas Zeuch sehen.

Zuhören – Sind Sie ein 18-Sekunden-Manager?

Nach einen amerikanische Studie, unterbricht ein Arzt seinen Patienten im Gespräch durchschnittlich nach 18 Sekunden. Nach Tom Peters sind auch die meisten Führungskräfte 18-Sekunden-Manager, weil sie so schlecht zuhören können.

Für ihn ist die wichtigste Führungskompetenz das Zuhören. Denn alle für die Führung wichtigen Informationen offenbaren sich, wenn wir den Mitarbeitern, den Kollegen, unseren Kunden und Partnern genau zuhören.

Strategisches Zuhören ist eine Kompetenz, die seiner Meinung nach jede Business School als erstes vermitteln sollte. Sein Tipp ist einfach: Shut up and listen!

Tom Peters' Leadership Thoughts: Listening

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Ich weiß noch genau, welche Erleuchtung für mich im Studium das 4-Ohren-Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun war. Ich verstand auf einmal, dass wir mit unterschiedlichen Ohren hören. Und dass wir mit der Art unseres Hörens die Qualität unserer Beziehungen gestalten.

Zuhören ist eine Kunst – und Hören will gelernt sein. Hören braucht das Interesse am Anderen, Achtung und Respekt vor seinen Erfahrungen und eine gehörige Portion Neugier auf seine Sicht der Dinge.

Persönlich habe ich Veränderungen oftmals dann erlebt, wenn mir jemand sein Ohr geschenkt hat. Im Ohr des Anderen habe ich meinen eigenen Weg gefunden…