Change als Flippen in einen neuen Zustand

Als ich anfing als Coach und Beraterin zu arbeiten, waren Change-Prozesse in Unternehmen noch genau definierte Projekte. Sie hatten ein klares Ziel, es gab einen genau umschriebenen Weg, und natürlich ein definiertes Ende. Change-Berater wurden für Projekte gebucht. Von ihnen wurde erwartet, dass sie einen guten Plan präsentierten, dafür sorgten, dass die Mitarbeiter mitgenommen (das heißt an den Plan angepasst) wurden – und dann wieder gingen.

Inzwischen ist die Welt ‘komplexer’ geworden, und Prozesse ‘unberechenbar’. Durch die globale Vernetzung haben Veränderungen am Markt ‘unmittelbare Konsequenzen’ für alle Betroffenen. Führungskräfte, Mitarbeiter und Berater reagieren darauf nicht selten mit Überforderung – und mit mehr vom Gleichen. Doch in der Natur und in unserem Körper haben wir die Anpassungsbewegungen an neue Umweltbedingungen im Wesentlichen ganz gut gemeistert. Im Grunde sind sie das Natürlichste der Welt. Wir waren nur so sehr mit unseren Plänen beschäftigt, dass wir die natürlichen Bewegungen nicht mehr wahrgenommen waren.

Jetzt bracht es neue Metapher für den Wandel. Denn die Bilder und die Sprache, die wir in Unternehmen für Veränderung, Change, Transformation verwenden, haben große Konsequenzen. Sie sind – mitten im Nicht-Wissen – so etwas wie emotionalen Leitplanken. Sie geben unserer Absicht ein Zuhause. Und sie definieren für alle Beteiligten den Raum der Möglichkeiten.

Auf seine unverwechselbare Weise bringt es Niels Pfläging auf den Punkt: Change beschreibt nicht mehr einen Weg, sondern das Flippen in einen neuen Zustand. Es geht nicht mehr um die Umsetzung von ‘Plänen’, sondern darum, die Bedingungen in einem Unternehmen so zu umzugestalten, dass Menschen in eine neue Verhaltensweisen flippen können.

Niels Pfläging flippt in der Transformation

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Hier einige Essenzen:

  • Es geht darum, den natürlichen Wandel zu ermöglich, statt ihn zu planen und zu verwalten.
  • Mitarbeiter sind nicht das Problem. Menschen sind Anpassungskünstler, sie verhalten sich stets angemessen/ sinnvoll in Bezug auf das Umfeld, in dem sie sich befinden.
  • Wenn wir Bedingungen ändern, können Menschen/ Organisationen in einen neuen Zustand flippen.
  • Flippen ist beabsichtigtes Arbeiten am System, und zwar v.a. durch Weglassen (von Chef-Parkplätzen, jährliche Mitarbeitergespräche, persönliche Ziele, Budget, Organigramm, Reisekostenrichtlinien usw.)
  • Wenn wir Milch in unseren Kaffee gießen, verändert er sich. So leicht ist Change!

(1) Edgar H. Schein, Humble Consulting – Die Kunst des vorurteilslosen Beratens. 2017
(2) Niels Pfläging, Komplexithoden: Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität. 2015
(3) Niels Pfläging, Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht. 2014
(4) Gerald Hüther, Die Macht der inneren Bilder: Wie Visionen das Gehirn, den Menschen und die Welt verändern. 2014

 

Die Regeln brechen – im eigenen Kopf

Anders zu denken – über uns selbst, über andere, über gemeinsame Möglichkeiten von Zukunft – ist nicht so leicht, wie es klingt. Und es passiert uns in der Regel auch nicht einfach so. Das weiß ich aus eigener Erfahrung. Oftmals steht uns unser Wissen dabei im Weg – vor allem dann, wenn wir zu guten Spezialisten geworden sind. Dann laufen wir Gefahr, neue Erfahrungen durch unsere gewohnten Wissensfilter laufen lassen – so bleibt am Ende von den neuen Impulsen nicht mehr viel übrig.

Unser Bewusstsein besteht zu einem großen Teil aus geronnener Geschichte. Das heißt, die Regeln, aus denen sich unser Bewusstsein entwickelt, lernen wir von klein auf – relativ unbewusst und oftmals ohne wirkliche Alternative. Aus ihnen bildet sich schließlich das ‘Betiebssystem’, das unser Denken, Fühlen und Handeln steuert. Dieses konditionierte Regelsystem definiert unsere Komfortzone – mit all ihren Heuristiken und Routinen. Hier deuten wir Erfahrungen durch den Filter der Vergangenheit und wir entscheiden nach alten Regeln. Das ist für uns vertrautes Terrain – einfach, bequem, schnell. Aber eben nicht innovativ…

In transformatorischen Prozessen und bei der Gestaltung von Zukunft stehen uns diese Regeln eher im Weg. Wenn wir etwas Neues erleben und gestalten wollen, ist es wichtig, uns immer wieder von eingespielten Regeln zu lösen – oder sie bewusst zu unterbrechen. Das macht Sven Gabor Janszky als Präsident der Rulebreaker Society in diesem Video sehr deutlich:

Gabor Janszky: Wer innovativ sein will, muss vergessen lernen

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Ich habe relativ früh damit begonnen, mich mit meinem eigenen ‘Betriebssystem’ auseinanderzusetzen, und die Regeln aufzuspüren, nach denen unser Bewusstsein funktioniert. Ich habe das nicht ganz so freiwillig gemacht, wie es sich hier liest. Mein Mut zur Musterunterbrechung wurde von viel Verzweiflung und Einsamkeit befeuert. Sie haben mich dazu bewegt, mich mit Menschen zu verbinden, die spüren, dass wesentliche Aspekte von uns in den Geschichten, die unser Regelsystem erlaubt, nicht auftauchen. Dass sich das Wilde und Ungzähmte von uns darin gar nicht enfalten kann…

Ich habe immer wieder erlebt, mit wie vielen Gefühlen das Brechen von Regeln verbunden war. Manche haben mich beflügeln (Neugier, Vorfreude, Begeisterung). Manche lösten Unsicherheit aus (Angst, Selbstzweifel, Hilflosigkeit). Immer war es leichter, wenn ich sie mit Anderen teilen konnte. Jedesmal wenn ich diese Gefühle annehmen, wertschöpfen und in ihrer Kraft würdigen konnte, konnte ich mich wieder etwas flüssiger durch den Raum der Möglichkeit bewegen.

Auf diesem Weg habe ich den offenen Raum schätzen gelernt, den die Japaner Ma nennen. Ma – das bedeutet: jedes Wissen, jede Bewegung, jeder Gegenstand, jede Beziehung erlangt seine Bedeutung durch den Raum (die Leere), der sie umgibt – und alles miteinander verbindet.

Mich inspiriert das. Denn es bedeutet auch: Wenn wir aus der Komfortzone unseres eigenen Denkens heraustreten, landen wir in der Fülle der Möglichkeiten, die das Leben für uns bereit hält.
Alles Neue beginnt mit unserem Mut zum Nichtwissen…

(1) Gerald Hüther, Wie kann ich meinen Geist dazu bringen, die Komfortzone zu verlassen? 2017
(2) Minimalistenfreunde, Ma – das japanische Konzept der Leere. 2014
(3) Sven Gabor Janszky, Stefan A. Jenzowsky, Rulebreaker. Wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern. 2013
(4) Christiane Windhausen, Birgit-Rita Reifferscheidt, Das flüssige Ich. Führung beginnt mit Selbstführung. 2012

Gerald Hüther: Vier wichtige Erkenntnisse der Gehirnforschung

Erst durch die Entwicklung der Magnetresonanztomografie wurde es möglich, Vorgänge im Gehirn eines lebendigen Menschen sichtbar zu machen. Diese computergestützte Technik hat völlig neue Einsichten in die Funktionsweise unseres Gehirns ermöglicht. Dr. Gerald Hüther benennt in diesem Interview in der Zeitschrift Führung und Organisation vier wichtige Erkenntnisse der Neurowissenschaften:

  1. Das Gehirn bleibt zeitlebens plastisch und formbar. Wir lernen ein Leben lang – und zwar abhängig davon, wie und wofür wir unsere Gehirn nutzen.
  2. Die alte Trennung zwischen Denken und Fühlen, zwischen Körper und Geist existiert nicht. Im Gehirn sind diese Prozesse untrennbar miteinander verbunden.
  3. Die Nachhaltigkeit von negativen emotionalen Erfahrungen ist sehr groß. Abwertungen, Traumatisierungen, Vernachlässigungen sind strukturell tief im Gehirn verankert.
  4. Begeisterung ist der beste Verstärker, den es gibt. Die Begeisterung, mit der wir etwas tun, ist entscheidend dafür, wie erfolgreich wir uns entwickeln und verändern können.

Wie kaum ein anderer engagiert sich Hüther dafür, das die neusten Erkenntnisse der Gehirnforschung umgesetzt werden – in der Führung, in Erziehung und Bildung, im Gesundheitssektor. Seiner Meinung nach haben wir keine Erkenntnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem. Das heißt, wir wissen inzwischen sehr genau, was für eine gesunde und mitmenschliche Zukunft wichtig ist. Nun geht es darum, auch ein anderes Verhalten einzuüben.

Die Bundesregierung hat nun mit dem Zukunftsdialog eine Plattform geschaffen, auf der Experten und Bürger miteinander über die Zukunft Deutschlands sprechen. Dabei sollen wegweisende und praktisch umsetzbare Ansätze zu den Fragen herausgearbeitet werden: Wie wollen wir zusammenleben? Wovon wollen wir leben? Wie wollen wir lernen? Dr. Gerald Hüther ist einer der Kernexperten, die das Thema Lernen betreuen. Sie finden ihn auch auf Facebook.